allians.png

Консалтинговая Компания

Минск 375 17 395 75 19
Москва 7 499 649 00 10

facebook vkyoutube

ЧЕМПИОНАТ ПО БИЗНЕС-ПЕРЕГОВОРАМ

Семинар “ИДЕАЛЬНАЯ ЗАРПЛАТА. ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ”

Создаем сайты, которые увеличивают прибыль

Обучение, семинары, тренинги для директоров и руководителей

Организационная диагностика

А точнее - комплексная организационная диагностика предприятия (КОРДП).

Основной задачей проводимой на исследуемом объекте диагностики является определение реальных уровней управления и управляемости с целью определения уровня мобильности исследуемой компании.

В рамках данного проекта выполняется набор работ по определению состояния Компании, а именно:

  • Анализ организационной структуры управления
  • Анализ системы бюджетирования
  • Анализ системы экономической мотивации
  • Структурная диагностика персонала (СДП)
  • Анализ качества распоряжений и ОРД
  • Анализ инструкций и регламентов
  • Анализ качества каналов связи и ПО
  • Анализ требований общего порядка
  • Опрос бывших сотрудников
  • Опрос ключевых контрагентов
  • Определение уровня мобильности компании

Срок выполнения: 2-4 недели.

Результат: подробный отчет по каждому параметру диагностики с рекомендациями по проведению изменений. 

На основании проведенного исследования определяется уровень мобильности Компании (готовности к изменениям). Итоговый отчет содержит выводы и рекомендации по проведению первоочередных мероприятий.

Подробнее о каждом из этапов:

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Целью проведения исследования является выявление неоптимальностей организационной структуры в следующих разрезах:

  • Анализ множественных подчинений: 
    • Выявление каждого случая, при котором сотрудник получает команду одновременно от нескольких руководителей;
    • Анализ подобных ситуаций;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации, в т.ч. переходной организационной структуры управления;
  • Анализ функционала сотрудников: 
    • Выявление каждого случая, когда один сотрудник реализует набор конкурирующего функционала, в особенности ТОП-менеджмент;
    • Анализ подобных ситуаций;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации функционала;
  • Выявление некорректных трансляторов: 
    • Выявление субъектов-руководителей, имеющих в подчинении подразделения, в работе которых они не являются специалистами;
    • Анализ подобных ситуаций;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации, в т.ч. переподчинение подразделений;
  • Анализ эффективной зоны коммуницирования:
    •  Выявление количества реальных коммуникаций и допустимые пределы для всех руководителей исследуемого предприятия;
    • Анализ подобных ситуаций;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации количества коммуникаций;
  • Оценка нагрузки по управлению:
    • Определение для каждого руководителя нагрузки по управлению подчиненными сотрудниками и подразделениями.
    • Определение уровней нормальной и избыточной нагрузки;
    • Анализ подобных ситуаций; Разработка рекомендаций по оптимизации штатной численности АУП;
  • Выявление неоптимальных цепочек управления: 
    • Определение избыточных элементов управления (руководителей);
    • Анализ их должностных обязанностей;
    • Анализ их необходимости;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации таких элементов;
  • Анализ системы на предмет наличия/отсутствия необходимых профильных подразделений: 
    • Определение перечня необходимого и достаточного набора подразделений в рамках бизнес-процессов исследуемой компании;
    • Анализ необходимости ввода дополнительных структурных, процессных, надпроцессных и/или внепроцессных образований (ценовой комитет, бюджетный комитет, плановая комиссия, комитет развития, потребительские конференции и пр.), а также специальных и специально выделенных элементов организационной структуры управления;
    • Разработка рекомендаций по добавлению таких элементов;
  • Анализ системы резервирования и дублирования сотрудников: 
    • Определение устойчивости системы с точки зрения наличия постоянной системы замещений сотрудников на всех уровнях иерархии;
    • Анализ нормативно-регламентационной базы, определяющий данный процесс, в т.ч. привязка к системе мотивации;
    • Разработка рекомендаций по оптимизации и/или разработка подобной системы.
  • Анализ организационной структуры на предмет наличия родственных связей: 
    • Выявление всех родственных связей между сотрудниками внутри исследуемого предприятия и/или группы предприятий.
    • Выделение среди найденных связей наиболее критичных; Разработка рекомендаций по оптимизации структуры в данном направлении;
  • Выявление внутренних центров манипуляции по управлению: 
    • Определение лиц и групп лиц, являющихся неформальными лидерами коллектива, «серыми кардиналами, центрами скрытого и открытого влияния;
    • Анализ их деятельности;
    • Разработка рекомендаций по снижению риска для компании при работе с каждым из подобных элементов.
  • Анализ макрохарактеристик и сравнение их с аналогичными компаниями.
  • Дополнительные исследования.

Результатом проведения исследования является качественная оценка организационной структуры и Отчет о диагностике организационной структуры управления, где перечислены все выявленные неоптимальности и даны рекомендации по их устранению.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование рассматривается в качестве одного из основных инструментов управления в компании.

Целью исследования является проведение анализа инструментов реализации бюджетирования (в том числе используемые средства для анализа исполнения бюджетов, постановки и коррекции планов подразделений и сотрудников, используемых алгоритмов планирования, программных автоматизированных средств постановки планов и отчетности) и выявление реального уровня системы бюджетирования, в разрезе:

  • Наличия/отсутствия организационно-регламентирующих документов, определяющих процесс формирования, утверждения и исполнения бюджетов на плановой период;
  • Оценки качества работы выделенного подразделения по реализации бюджетирования в компании, а также надпроцессных образований (бюджетного комитета, ценового комитета) или других аналогичных органов, контролирующих процесс бюджетирования;
  • Оценка взаимодействия между подразделениями при реализации системы бюджетирования
  • Наличия/отсутствия специальных бюджетов, бюджетов проектов и пр.;
  • Наличия/отсутствия программ развития, технического перевооружения и пр.;
  • Наличия/отсутствия элементов производственного планирования;
  • Наличия/отсутствия системы норм и нормативов;
  • Наличия/отсутствия регламентов по взаимодействию головной компании и филиалов (при холдинговом управлении);
  • Наличия/отсутствия и реализация системы бюджетного контроля;
  • Анализа по балансовому листу (при наличии проектов);

Результатом проведения исследования является качественная оценка уровня бюджетирования, а также Отчет о диагностике уровня бюджетирования, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОТИВАЦИИ

Экономическая мотивация сотрудников, являясь общей функцией управления, занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель экономической мотивации, направленная на поддержание людей или групп людей в состоянии, параметры характеристик которого соответствуют требуемым системой значениям параметров. 

Исследование направлено на выявление реального уровня организации системы экономической мотивации и основано на выявлении и анализе требований, определяющих совокупный заработок руководителей и сотрудников всех уровней исследуемого объекта, в частности:

  • Анализ наличия/отсутствия требований положений о мотивации для всех субъектов организационной структуры и влияние данного параметра на реальный уровень организации системы экономической мотивации;
  • Анализ наличия/отсутствия в системе мотивации функционального, процессного и структурного участия, сезонного и статусного фактора, обоснованных и немотивированных бонусов и влияние данных параметров на реальный уровень организации системы экономической мотивации;
  • Анализ наличия/отсутствия реально применяемых дисциплинарных штрафов и взысканий и влияние данного параметра на реальный уровень организации системы экономической мотивации;
  • Анализ наличия/отсутствия четких показателей оценки работы менеджеров высшего звена и влияние данного параметра на реальный уровень организации системы экономической мотивации;
  • Анализ эффективности и обоснованности выбора применяемых методов экономического стимулирования персонала компании;
  • Анализ степени охвата и актуальности системы экономической мотивации персонала;
  • Сравнение и анализ реальных выплат сотрудникам исследуемой компании с аналогичными должностями на рынке региона присутствия исследуемого объекта;

Результатом проведения исследования является качественная оценка и Отчет о диагностике уровня системы экономической мотивации, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

4. СТРУКТУРНАЯ ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛА

СДП– один из новейших методов управления персоналом, который совмещает в себе анализ индивидуальных характеристик людей, групп людей и позволяет их анализировать на соответствие тех требований, которые задаются реально действующей организационной структурой компании.

Метод СДП базируется на определении реальных характеристик организационной структуры, анализе возможных её улучшений и соответствии реальных характеристик персонала необходимым требованиям.

В рамках диагностики организационной структуры определяются реальные центры внутреннего влияния, скрытые лидеры, субъекты скрытой манипуляции управлением на уровне реально действующих работников.

В рамках СДП определяются реальные количественные оценки характеристик каждого работающего менеджера. Оценка производится с учетом профессионального опыта, уровня образования, опыта управления людьми, карьерного роста, индивидуальных особенностей и т.п. Производится сравнение индивидуальных показателей и показателей, определяемых требованиями организационной структуры управления. Определяются несоответствия характеристик отдельных менеджеров и (или) требуемых специалистов. Предлагаются необходимые изменения в позиционировании отдельных сотрудников, возможные направления дополнительной подготовки и (или) переподготовки менеджеров и специалистов.

В случае перегрузки по управлению отдельных ТОП-менеджеров и менеджеров среднего и линейного звеньев, определяются сотрудники находящиеся на или за «порогом усталости». Предлагаются меры по работе с этой категорией персонала.

Для каждого работающего определяется мотивационный тип и определяющие психологические характеристики. Выявляются наиболее эффективные или неэффективные сочетания «руководитель – заместитель». Предлагаются варианты кадрового резерва.

Производится комплексная структурно-мотивационная оценка совокупного состава персонала. Определяется готовность (неготовность) совокупного персонала к изменениям организации любого рода (развитию, стабилизации положения на рынке и т.п.). Разрабатываются требования к действующему персоналу и вакантным должностям. Определяются «группы риска» из состава действующих менеджеров и (или) специалистов, способных активно или потенциально оказывать сопротивление необходимым изменениям в компании. Определяются методы воздействия на указанные группы.

Проводятся дополнительные целевые исследования, позволяющие уточнить параметры характеристик отдельных сотрудников, отдельных выделенных подразделений, ТОП-менеджеров.

Структурная диагностика персонала позволяет:

  • Оценить реальную организационную структуру управления, выявить ее тип, достоинства и недостатки и рекомендовать мероприятия по устранению ее очевидных недостатков;
  • Оценить показатели определяющих менеджеров (лимит коммуникации, нагрузку по управлению, недо- или пере-грузку по управлению, смешение функционала (допустимое и недопустимое);
  • Оценить квалификационные, организационные, коммуникационные, личностные, толерантные и др. характеристики всех руководителей, специалистов, других работников (при необходимости);
  • Определить комплексные профессионально-организационные показатели подразделений, требуемые уровни показателей специалистов и менеджеров;
  • Определить менеджеров и специалистов, чьи характеристики ниже требуемых, соответствуют требуемым, выше требуемых;
  • Определить менеджеров и специалистов, требующих особого внимания службы управления персоналом: находящихся на грани психоэмоционального истощения, потенциально способных к активному сопротивлению изменениям в компании («группы риска»);
  • Определить показатели структуры персонала, способные отразить реальные возможности компании («рывок вперед», «защита достигнутого», «распад»);
  • Определить «лишних» или «недостающих» управленцев всех уровней;
  • Рекомендовать мероприятия по перемещениям в организационной структуре управления, изменениям функционала и т.п. отдельных менеджеров и специалистов;
  • Рекомендовать мероприятия по развитию (проф. обучение, развитие определенных личностных характеристик) менеджеров и специалистов, необходимых для более эффективного использования в компании (персонализировано);
  • Рекомендовать мероприятия по снижению негативного влияния родственных связей;
  • Рекомендовать менеджеров и специалистов для кадрового управленческого резерва и замещения определяющих руководителей;
  • Рекомендовать требования к необходимым, но вакантным должностям (профессиональные, организационные, индивидуальные) с учетом характеристик уже действующего персонала подразделения;
  • Рекомендовать мероприятия по изменению структуры персонала компании в целом, в целях обеспечения развития компании;

Структурная диагностика персонала реализуется путем проведения специальных тестов, специального анкетирования, собеседований, психологических игр и других методов.

Результатом проведения исследования является Отчет о структурной диагностике персонала, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны соответствующие рекомендации.

5. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА РАСПОРЯЖЕНИЙ И ОРД

ОРД – Организационно-распорядительный документ, применяемый при оформлении организационной, распорядительной, исполнительной и контрольной функций управления.

Организационно-распорядительные документы составляют отдельную подсистему управленческой документации и обеспечивают организацию процессов управления и управленческого труда. Так как понятие управленческой деятельности весьма многогранно, то для документальной фиксации ее различных сторон используются различные виды документов. Это позволяет выделить в системе ОРД следующие основные группы документов:

  • распорядительные (приказ, распоряжение, указание, постановление, решение);
  • организационные (устав организации, положение об организации, структура и штатная численность, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении организации, должностная инструкция работнику, график отпусков и др.);
  • справочно-информационные (акт, письмо, докладная и объяснительная записки, справка и др.).

Для анализа качества трансляции по уровням организационной структуры организационно-распорядительной документации и эффективности выполнения ОРД проводится перекрестное анкетирование всех сотрудников исследуемой компании.

Целью исследования является проведение анализа в отношении устных распоряжений и организационно-распорядительной документации, в частности:

  • Анализ качества постановки заданий (в том числе вышестоящей организации);
  • Анализ качества исполнения требований (в том числе вышестоящей организации);
  • Анализ реакции при отклонениях (на уровне подведения итогов, учета мотивационных показателей и др.);
  • Анализ исполнения протоколов, приказов, распоряжений. Оценка степени формализации;
  • Анализ реально применяющихся мер за невыполнение или срыв сроков исполнения приказов;
  • Анализ и рассмотрение альтернативных вариантов постановки и контроля исполнения организационно-распорядительной документации.

Результатом проведения исследования является Отчет по распоряжениям и Отчет по ОРД, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

6. АНАЛИЗ ИНСТРУКЦИЙ И РЕГЛАМЕНТОВ

Целью исследования является анализ формирования и исполнения регламентов, положений и инструкций, а также выборочная проверка наличия инструкций, регламентов, Положений о подразделениях (всех документах, тем или иным образом регламентирующих работу персонала).

Проводится проверка фактического исполнения инструкций (доведения до сведения сотрудников, утверждения, соблюдения инструкций, возможно, на примере заключения договоров, заявок на оплату или отгрузку и т.п. документов).

При анализе отдельно учитываются документы, номинально существующие, но не действующие и официально не распространенные, выделяются "лишние" (избыточные) документы.

Кроме проверки наличия инструкций и регламентов непосредственно на рабочих местах сотрудников, проводится анализ наличия (отсутствия) централизованного архива, или разрозненных хранилищ инструкций, инструментов актуализации устаревших документов и методов доведения обновленных версий до сведения сотрудников.

Результатом проведения исследования является Отчет по инструкциям и регламентам , где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

7. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА КАНАЛОВ СВЯЗИ И ПО

Уровень обеспечения сотрудников связью, а также необходимой им оргтехникой и программным обеспечением – важный показатель уровня управляемости. Возможность передачи приказов, распоряжений, срочных указаний и т.п. с использованием средств связи, в том числе по электронной почте, телефону, факсу, корпоративной сети или с использованием корпоративного портала (при реализации электронного документооборота в том или ином виде) напрямую влияет на уровень готовности компании к изменениям в целом.

Цель исследования - получение общих характеристик, отражающих качественный уровень обеспечения каналами связи и используемое программное обеспечение, в частности:

  • Оценка уровня оснащенности компании программным обеспечением и каналами связи
  • Получение качественной оценки общего состояния парка компьютерной и организационной техники и каналов связи;
  • Выявление реального уровня информационно-технического обеспечения в качестве инструмента реализации управления);
  • Анализ защищенности информации в локальной компьютерной сети от несанкционированного использования;
  • Анализ единой IT-политики в рамках всей компании (в т.ч. по филиальной сети, при рассмотрении холдинговых структур);
  • Дополнительные исследования.

Результатом проведения исследования является Отчет о диагностике каналов связи и ПО, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

8. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ ОБЩЕГО ПРЯДКА

Анализ исполнения персоналом исследуемой компании требований общего порядка проводится на основании выборочных проверок, проводимых членами рабочей группы. Под анализом исполнения требований общего порядка в первую очередь подразумевается анализ наличия/отсутствия самих требований, в частности:

  • Исполнения сотрудниками дисциплинарных требований;
  • Исполнения требований к соблюдению внутреннего распорядка;
  • Использования реального учета рабочего времени (табелей и пр.).

Также проводится анализ эффективного фонда рабочего времени, анализ потерь рабочего времени, выборочная проверка документов (например, больничных листов) и т.п.

При оценке качества исполнения общих требований также проводится анализ качества работы в части выполнения общепринятых функций по работе с персоналом:

  • Качественная оценка уровней резервирования и дублирования персонала;
  • Оценка наличия/отсутствия квалификационных комиссий, аттестационных комиссий, ведения личных дел с отражением взысканий, нарушений, поощрений;
  • Оценка уровня работ, касающейся выделения групп с высокой текучестью, определяющих специалистов, а также соблюдение регламентных сроков выполнения заявок и поддержание «горячего резерва».
  • Оценка качества работ в части обеспечения подбора персонала и мониторинга рынка труда;

Результатом проведения исследования является Отчет о требованиях общего порядка, где подробно рассмотрены вышеперечисленные критерии и даны рекомендации по оптимизации в данном направлении.

9. ОПРОС БЫВШИХ СОТРУДНИКОВ

Целью проведения интервью является выявление объективных недостатков с точки зрения уволенного сотрудника при взаимодействии с его непосредственными руководителями и другими сотрудниками компании. Выявление текущих проблем компании с его точки зрения, а на основании всех интервью, - выявление общей проблематики. Сотрудники, которые уже не работают в компании, как правило, охотнее идут на диалог, нежели те, которые работают в компании на момент проведения исследований.  

Результатом проведения исследования является Отчет по интервью с бывшими сотрудниками, в котором рассмотрены основные проблемы компании с точки зрения бывших сотрудников: проблемы взаимодействия между руководителями и починенными, причины ухода сотрудников, зоны неудовлетворенности во время работы в компании, условия, при которых сотрудники потенциально рассмотрели бы вопрос о возобновлении сотрудничества с компанией и т.п. Отчет включает в себя как общие статистические данные по всем опрошенным сотрудникам, так и развернутую информацию по каждому индивидуально.

10. ОПРОС КЛЮЧЕВЫХ КОНТРАГЕНТОВ

Целью исследования является получение максимально открытой и объективной информации по взаимодействию(как положительной так и отрицательной) от определяющих потребителей и поставщиков. Информация генерируется путем фронтального опроса непосредственных представителей поставщиков и покупателей. Также проводится анализ положительно и отрицательно настроенных контрагентов (ключевых поставщиков и покупателей исследуемой компании). 

Результатом проведения исследования является Отчет по интервью поставщиков и покупателей, в котором ключевые контрагенты оценивают качество взаимодействия с исследуемой компанией и в частности с её профильными подразделениями (отделом продаж, закупок и т.п.). В рамках отчета рассматривается совокупное среднее мнение со стороны внешней среды относительно исследуемой компании, а также мнение каждого конкретного контрагента с указанием как положительных сторон при взаимодействии, так и проблемных зон, с собственными предложениями по их оптимизации.

11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ МОБИЛЬНОСТИ

Определение уровня мобильности компании (готовности ее и ее элементов к изменениям) – одна из основных задач проведения исследования перед началом проекта по оптимизации системы управления. Уровень мобильности напрямую связан с такими показателями, как уровень управления и уровень управляемости, которые в свою очередь зависят от качества организационной структуры управления, от системы бюджетирования, системы экономической мотивации, качества и квалификации работающего на предприятии персонала и других факторов, входящих в организационную диагностику. 

Определив уровень мобильности компании можно судить о целесообразности проведения изменений в принципе, понять примерные сроки реализации, трудозатраты и экономический эффект от внедрения.

Фактически, после определения общего уровня мобильности формируется Итоговый отчет по результатам организационной диагностики предприятия.

12. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

В процессе проведения диагностики могут быть проведены дополнительные исследования для повышения качества и достоверности оцениваемой информации. Это могут быть, например:

  • Определение макроэкономических показателей;
  • Определение темпа роста маржинального дохода;
  • Выборочная проверка удаленных подразделений;
  • Другие исследования.

 



 

Заказ звонка

*
*
*
Защита от автоматических сообщений
CAPTCHA
Введите слово на картинке*